Airline Revenue - History

Airline Revenue - History


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


Indigo

Indigo je indická nízkonákladová letecká společnost se sídlem v Gurugramu, Haryana, Indie. Jedná se o největší leteckou společnost v Indii podle počtu přepravovaných cestujících a velikosti letadlového parku, s 59,24% podílem na domácím trhu od srpna 2020. [8] Je také největším individuálním asijským nízkonákladovým dopravcem, pokud jde o velikost letadlového parku a přepravované cestující, a šestý největší přepravce v Asii s více než 6,4 miliony rupií (64 milionů) cestujících přepravených ve finančním roce 2018–19. Letecká společnost provozuje 1 500 letů denně [9] do 87 destinací - 63 vnitrostátních a 24 mezinárodních. [10] Má svůj primární uzel na letišti IGI v Dillí. [11]

Leteckou společnost založili jako soukromou společnost Rahul Bhatia z InterGlobe Enterprises a Rakesh Gangwal v roce 2006. První letadlo převzala v červenci 2006 a zahájila provoz o měsíc později. Letecká společnost se stala největším indickým dopravcem podle podílu na trhu cestujících v roce 2012. Společnost vstoupila na burzu v listopadu 2015. [12]


Rozpuštění konglomerátu

Společnost United Air Lines čelila politickým problémům poté, co v roce 1934 vznikl skandál, známý jako Air Mail Fiasco. Mezi leteckými společnostmi působícími jak jako poštovní přepravce, tak jako služby pro cestující vyvstaly zásadní problémy. Na skandálu se podílelo několik faktorů.

Menší letecké společnosti měly obtížné, ne -li nemožné, časově náročné smlouvy na přepravu letecké pošty. Zakázky byly obvykle zadávány větším společnostem, které měly efektivní a rozšířené možnosti tras. Letecké společnosti, včetně společnosti United Air Lines, byly obviněny z téměř monopolu v podnikání, protože měly leteckou poštu a používaly k létání poštu americký armádní sbor.

Druhý problém se týkal způsobu generování příjmů letecké společnosti. Do této doby platba za poštovní služby vycházela z hmotnosti přepravované letadlem, nikoli z objemu pošty. V důsledku toho byly společnosti jako United Air Lines motivovány přepravovat cestující, aby zvýšily hmotnost, a často se přidávala nevyžádaná pošta, aby se zvýšila hmotnost poštovního nákladu.

Byl přijat zákon o letecké poště z roku 1934, aby se zabránilo chybnému provozu leteckých společností působících v obou průmyslových odvětvích. Společnost United Air Lines se rozpadla na několik podniků a byly znovu přiděleny letecké smlouvy. Společnost Boeing zachovala výrobní stránku věci, zatímco oficiální společnost United Airlines se vynořila pro provoz komerčních leteckých společností.

Modern United

Trasy a uzly United Airlines byly stále využívány od dřívějších dob jako poštovní přepravce. To se již stalo jednou z největších leteckých společností v zemi díky hlavním uzlům v USA: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago a Washington DC.

United Airlines dnes zůstávají jedním z nejrušnějších a nejúspěšnějších dopravců na světě. V loňském roce měla společnost United čtvrtý nejvyšší podíl na trhu mezi americkými leteckými společnostmi, zhruba na 15 procentech trhu. Přesunuli více než 158 milionů cestujících po celém světě a dosud nerostli.

Díky velkému rebrandu na kartách pro rok 2019, včetně nového livreje a nových uniforem, United stále hledí do budoucnosti. Bombardier ’s will start customer for a new 50 seater jet, and still are grow their fleet and developing service. Navzdory výzvám moderního leteckého světa jsou United Airlines ve skvělé pozici, aby se jim i nadále dařilo.


Ztráty průmyslu dosáhly v roce 2020 výše 84 miliard USD

Ženeva - Mezinárodní asociace letecké dopravy (IATA) zveřejnila svůj finanční výhled pro globální odvětví letecké dopravy, který ukazuje, že se očekává, že letecké společnosti v roce 2020 přijdou o 84,3 miliardy USD při čistém ziskovém rozpětí -20,1%. Tržby klesnou o 50% na 419 miliard USD z 838 miliard USD v roce 2019. V roce 2021 se očekává snížení ztrát na 15,8 miliardy USD, protože příjmy vzrostou na 598 miliard USD.

& ldquoFinančně bude rok 2020 klesat jako nejhorší rok v historii letectví. V průměru každý den tohoto roku přinese ke ztrátám průmyslu 230 milionů dolarů. Celkem to & rsquos ztrátu 84,3 miliardy $. To znamená, že & na základě odhadu 2,2 miliardy cestujících v tomto roce & mdashairlines ztratí 37,54 $ na cestujícího. To je důvod, proč finanční pomoc státu byla a zůstává klíčová, protože letecké společnosti spalují hotovost, “řekl Alexandre de Juniac, generální ředitel a generální ředitel IATA & rsquos.

& ldquo Za předpokladu, že nedojde k druhé a ničivější vlně COVID-19, to nejhorší z kolapsu dopravy je pravděpodobně za námi. Klíčem k oživení je univerzální provádění opatření k opětovnému zahájení dohodnutých prostřednictvím Mezinárodní organizace pro civilní letectví (ICAO), aby byli cestující a posádka v bezpečí. A s pomocí efektivního sledování kontaktů by tato opatření měla dát vládám důvěru v otevírání hranic bez karanténních opatření. To je důležitou součástí hospodářského oživení, protože asi 10% světového HDP pochází z cestovního ruchu a hodně z toho závisí na letecké dopravě. Zajistit opětovné bezpečné létání lidí bude silnou ekonomickou podporou, “řekl de Juniac.

Hlavní ovladače prognózy pro rok 2020:

Poptávka cestujících se zavřely mezinárodní hranice a země se uzavřely, aby se zabránilo šíření viru. To je největší hybatel ztrát průmyslu. Na nejnižší úrovni v dubnu byla globální letecká doprava zhruba o 95% nižší než v roce 2019. Existují náznaky, že se provoz pomalu zlepšuje. Očekává se však, že úrovně provozu (v kilometru příjmů cestujících) pro rok 2020 klesnou o 54,7% ve srovnání s rokem 2019. Počty cestujících se zhruba sníží na polovinu na 2,25 miliardy, což je přibližně stejné jako v roce 2006. Kapacitu však nelze dostatečně rychle upravit, protože se v tomto roce očekává pokles o 40,4%.

Příjmy cestujících se očekává pokles na 241 miliard USD (pokles z 612 miliard USD v roce 2019). To je větší než pokles poptávky, což odráží očekávaný 18% pokles výnosů cestujících, když se letecké společnosti snaží povzbudit lidi k opětovnému létání prostřednictvím cenové stimulace. Očekává se, že faktory zatížení budou v roce 2020 průměrně 62,7%, což je přibližně 20 procentních bodů pod rekordní úrovní 82,5% dosaženou v roce 2019.

Náklady neklesají tak rychle jako poptávka. Celkové výdaje ve výši 517 miliard USD jsou o 34,9% nižší než v roce 2019, ale příjmy zaznamenají 50% pokles. Nepalivové jednotkové náklady prudce vzrostou o 14,1%, protože fixní náklady jsou rozloženy na méně cestujících. K rostoucím nákladům přispěje také nižší využití letadel a sedadel v důsledku omezení.

Ceny pohonných hmot nabídnout nějakou úlevu. V roce 2019 činilo palivo pro tryskové motory v průměru 77 USD/barel, zatímco prognóza pro rok 2020 je 36,8 USD. Očekává se, že palivo bude představovat 15% celkových nákladů (ve srovnání s 23,7% v roce 2019).

Náklad je to jediné světlé místo. Ve srovnání s rokem 2019 se očekává pokles celkových přepravených tun o 10,3 milionu tun na 51 milionů tun. Očekává se však, že vážný nedostatek kapacity nákladu v důsledku nedostupnosti břišního nákladu na (uzemněných) osobních letadlech zvýší sazby za rok přibližně o 30%. Příjmy z nákladu dosáhnou v roce 2020 téměř rekordních 110,8 miliardy USD (nárůst ze 102,4 miliardy USD v roce 2019). Jako část příjmů z odvětví přispěje náklad přibližně 26%-nárůst z 12% v roce 2019.

Regionální výkonnost 2020

Všechny regiony vykáží ztráty v roce 2020. Krize nabyla podobného rozměru ve všech částech světa, přičemž za poklesem poptávky o více než 50% poklesly kapacity o přibližně 10–15 procentních bodů nebo více.

Snížení ztrát v roce 2021

Vzhledem k otevřeným hranicím a rostoucí poptávce v roce 2021 se očekává, že toto odvětví sníží své ztráty na 15,8 miliardy USD s čistým ziskovým rozpětím -2,6%. Letecké společnosti budou v režimu obnovy, ale stále budou výrazně pod úrovní před krizí (2019) v mnoha výkonnostních opatřeních:

  • Celkový počet cestujících Očekává se, že se zvýší na 3,38 miliardy (zhruba na úroveň roku 2014, kdy bylo 3,33 miliardy cestujících), což je hluboko pod 4,54 miliardy cestujících v roce 2019.
  • Celkové příjmy Očekává se, že to bude 598 miliard USD, což by v roce 2020 znamenalo zlepšení o 42%, ale stále o 29% méně než v roce 2019 a 838 miliard USD.
  • Jednotkové náklady Očekává se, že klesnou, protože fixní náklady se rozloží na více cestujících než v roce 2020. Pokračující opatření proti virům však zisky omezí snížením míry využití letadel.
  • Náklad a rsquos rozšířená stopa v odvětví letecké dopravy zůstane. Příjmy z nákladu dosáhnou rekordních 138 miliard USD (25% nárůst v roce 2020). To je asi 23% celkových příjmů průmyslu, což je zhruba dvojnásobek jeho historického podílu. Očekává se, že poptávka po leteckém nákladu bude silná, protože podniky začnou doplňovat zásoby na začátku hospodářského oživení, zatímco pomalý návrat osobní flotily omezí růst kapacity nákladu a zajistí stabilní výnosy nákladu na úrovni roku 2020.
  • Ceny pohonných hmot se očekává růst v průměru na 51,8 USD za barel za rok, protože globální ekonomická aktivita a poptávka po ropě stoupá. I když to přidá určitý nákladový tlak na letecké společnosti, cena za barel je podobná roku 2016 (52,1 USD) a stále bude nejnižší od roku 2004 (49,7 USD).

& ldquoAirlines budou i v roce 2021 finančně křehké. Příjmy cestujících budou o více než třetinu menší než v roce 2019. A očekává se, že letecké společnosti přijdou o přibližně 5 $ za každého přepraveného cestujícího. Snížení ztrát bude pocházet z znovuotevřených hranic, což povede ke zvýšení objemu cestujících. Silná nákladní doprava a relativně nízké ceny pohonných hmot také podpoří průmysl. Konkurence mezi leteckými společnostmi bude bezpochyby ještě intenzivnější. To se promění v silné pobídky pro cestovatele, aby se znovu dostali do nebe. Výzvou pro rok 2022 bude proměnit snížené ztráty v roce 2021 na zisky, které budou letecké společnosti potřebovat ke splacení svých dluhů z této hrozné krize, “řekl de Juniac.

Náročná obnova

Přestože ztráty budou v roce 2021 od úrovní roku 2020 výrazně sníženy, očekává se, že obnova průmyslu a rsquos bude dlouhá a náročná. Některé faktory zahrnují:

  • Úrovně dluhu: Letecké společnosti vstoupily do roku 2020 v relativně dobrém finančním stavu. Po desetiletí zisků byla úroveň dluhu relativně nízká (430 miliard USD, zhruba polovina ročních příjmů). Zásadní opatření finanční úlevy ze strany vlád brání leteckým společnostem před bankrotem, ale zvýšily dluh o 120 až 550 miliard USD, což je přibližně 92% očekávaných příjmů v roce 2021. Další pomocná opatření by se měla zaměřit na pomoc leteckým společnostem vytvářet více provozního kapitálu a stimulovat poptávku spíše než další rozšiřování dluhu.
  • Provozní účinnost: Globální opatření dohodnutá pro opětovné zahájení průmyslu na období, kdy jsou implementována, výrazně změní provozní parametry. Například fyzické distancování se během nalodění/vylodění, hlubší čištění a zvýšená kontrola kabiny přidají čas provozu, což sníží celkové využití letadla.
  • Recese: Hloubka a trvání nadcházející recese výrazně ovlivní důvěru podniků a spotřebitelů. Pent-up poptávka pravděpodobně povede k počátečnímu nárůstu počtu cest, ale udržení, které pravděpodobně bude vyžadovat cenový stimul a které bude tlačit na zisky.
  • Důvěra: Cestovní vzorce se pravděpodobně změní. Postupné otevírání letecké dopravy bude pravděpodobně postupné, počínaje domácími trhy, následovanými regionálními a nakonec mezinárodními. Výzkum naznačuje, že přibližně 60% cestujících bude toužit po obnovení cestování během několika měsíců po zvládnutí pandemie. Stejný výzkum také naznačuje, že ještě větší procento potenciálních cestujících, dokud se jejich osobní finanční situace stabilizuje (69%) nebo pokud budou zavedena karanténní opatření (přes 80%).

& ldquoLidé budou chtít znovu létat za předpokladu, že mají důvěru ve svou osobní finanční situaci a opatření přijatá k zajištění bezpečnosti cestujících. Neexistuje žádný vyzkoušený a opravdový průvodce pro zotavení z COVID-19, ale plán opětovného startu ICAO uvádí globálně harmonizovaná opatření schválená odborníky na zdraví a průmysl. Je důležité, aby to průmysl a vlády dodržovaly, aby cestující měli maximální ujištění o své bezpečnosti. To bude dobrý začátek. A podle toho, jak se pandemie vyvíjí, prohlubují se znalosti o viru nebo se zlepšuje věda, budou průmysl a vlády lépe připraveny na globálně koordinovanou reakci. To zahrnuje potenciální odstranění opatření, pokud je to bezpečné. To poskytne leteckým společnostem dostatek prostoru k obnově poptávky a opravě poškozených rozvah, “řekl de Juniac.

Získejte přístup k výhledu leteckého průmyslu 2020–2021 (pdf) od Briana Pearce, hlavního ekonoma IATA.


Strategie správy příjmů letecké společnosti 101: Vše je o vyrovnání

Řízení příjmů je již dlouho nabízeno jako strategický nástroj, ale co přesně je „strategie“, o které se hovoří? Když to bylo původně představeno, letecké společnosti, které investovaly do technologie správy příjmů, sledovaly kvantitativní a analytický přístup, který je odlišoval od leteckých společností s jednoduššími cenami. Jsou však „analytické“ a „kvantitativní“ stále definovány jako „strategie“, která odlišuje leteckou společnost od jejích konkurentů?

Odpověď je ne. Řízení příjmů leteckých společností se stalo do značné míry taktickým, ale na mnoha trzích zásadním nástrojem a sofistikovaní prodejci nyní poskytují řešení pro běžnou správu příjmů. Nyní pro většinu leteckých společností není správa příjmů konkurenční výhodou. Místo toho musí širší vedoucí tým leteckých společností - nebo generální ředitel - jasně definovat vizi letecké společnosti, kterou se celý tým řídí a k jejímuž dosažení musí usilovat, aby vytvořil a udržel konkurenční výhody.

Správa příjmů již nemůže být sama o sobě „strategií“. Rozhodně není považováno za taktiku nechat analytiku „černé skříňky“ správy příjmů určit, kterým zákazníkům se obsluhuje - nezávisle na firemní vizi, plánech, prodejích, loajalitě a zákaznických službách. Místo toho by ve skutečnosti měla být k implementaci definované podnikové strategie použita správa příjmů leteckých společností.

Na druhou stranu je správa příjmů důležitým nástrojem pro validaci celkové strategie leteckých společností. Protože jeho hlavní rolí je alokovat poptávku na omezenou kapacitu, správa příjmů poptávku neustále monitoruje. Tato funkce je v ideální pozici, aby zjistila, zda ostatní strategické iniciativy zvyšují poptávku podle očekávání a zda dosahuje souladu s korporátními prioritami letecké společnosti.

Správa příjmů: ověřovací role

Letecké společnosti se dnes odlišují třemi základními dimenzemi:

Správa výnosů může ověřit každý z těchto strategických odlišovačů.

Většina leteckých společností sleduje strategii letového řádu, která je odlišuje od jejich konkurentů tím, že se zaměřují na určité trhy. American Airlines má největší letový řád v DFW-a očekává, že získá od cestujících se sídlem v Dallasu emisní ážio. Allegiant Air nabízí převážně nízkofrekvenční službu menším komunitám s nedostatečným servisem. Vzhledem k tomu, že jsou sledovány rezervace a konkurenční ceny jízdného, ​​může správa příjmů v těchto leteckých společnostech pomoci vyhodnotit, zda tyto strategie letů - ve spojení s jinými funkcemi - ve skutečnosti odpovídajícím způsobem zvyšují poptávku.

Virgin America a jetBlue patří k nejznámějším americkým leteckým společnostem, které používají strategii produktů k doplnění své plánové strategie. Oba se snaží vyvážit výhody plánů svých mnohem větších konkurentů jedinečnou zákaznickou zkušeností.

Ceny/Doplňkové

Společnosti Spirit Airlines a Allegiant Air se více zaměřují na doplňkové služby než jiné letecké společnosti. Allegiant Air se považuje za „cestovní společnost“, která prodává všechny aspekty cestování. Společnost Spirit Airline se snaží snížit základní jízdné a pomocí vedlejších cen získat vysoké celkové příjmy.

Řízení výnosů u každé z těchto leteckých společností by mělo vidět poptávku v souladu s podnikovými cíli generovanou jinými funkcemi, které poptávku řídí (plány, zkušenosti zákazníků, prodej, marketing atd.).

Správa příjmů: Sladění s firemní strategií

Kromě ověření podnikové strategie je správa příjmů nástrojem pro implementaci strategie. Funkce musí zajistit úspěšný soulad s obchodními prioritami v celé letecké společnosti a toto sladění má mnoho podob:

Výběr zákazníků

Správa příjmů je navržena tak, aby upřednostňovala cestující podle jízdného a poskytovala místa nejvyššímu jízdnému. I když je statisticky optimální řešení pouze o 1 $ lepší než další alternativa a tyto 1 $ mohou znamenat ohromnou hodnotu ve všech cenových bodech u všech letů. Jako strategický nástroj však musí správa příjmů uznat hodnotu robustnějšího řešení, které upřednostňuje dostupnost cílových tržních segmentů, a ne vždy hledat další 1 $ z necílených (pravděpodobně více přechodných) tržních segmentů. Větší dostupnost pro časté zákazníky nebo pro firemní zákazníky jsou příklady strategických iniciativ. Jedna letecká společnost, se kterou jsem spolupracoval, konkrétně odmítla „optimální“ řešení správy příjmů ve prospěch jasnějšího zaměření na místní cestující, o kterých se domnívala, že jsou více v souladu s jejich dlouhodobým podnikovým plánem.

Poslední místo v letu se mohlo prodat za 1 000 dolarů pro zoufalého cestujícího. Na druhou stranu za zaplnění prázdného letadla by si letecká společnost mohla účtovat 19 dolarů za přírůstkové cestující. Čistá strategie maximalizace příjmů může vést k ještě většímu chaosu na trhu než matoucí struktura cen leteckých společností. Místo toho se letecká společnost „s plným servisem“ zdráhá zaměnit trh s tarify 19 $ a dopravce „s nízkým tarifem“ se zdráhá pokusit se ze svých zákazníků vytáhnout poslední dolar. Správa výnosů musí fungovat v mezích značky a musí sloužit k podpoře image letecké společnosti na trhu.

Podíl na trhu

V případě ohrožení novým konkurentem nebo při pokusu prosadit se na novém trhu může být získání podílu na trhu důležitější než maximalizace příjmů podle modelu správy příjmů. Mnoho leteckých společností také slouží „strategickým“ trasám k udržení přítomnosti v klíčových prodejních místech, takže taktika by měla odpovídat strategickým cílům.

Oddělení cen a správy příjmů musí přijmout perspektivu „celkových příjmů“, jakou měly společnosti Spirit Airline a Allegiant Air. Přestože všechny letecké společnosti musí provádět „správu celkových příjmů“, tyto dvě letecké společnosti se ještě více spoléhají na vedlejší poplatky. Maximalizace příjmů ze základního jízdného - jak se provádí ve většině systémů řízení příjmů leteckých společností - by potenciálně bylo v rozporu s celkovou strategií letecké společnosti.

Peněžní tok/Tolerance rizika

Přestože je cash flow pro některé letecké společnosti méně strategií než taktickou nutností, správa příjmů musí být synchronizována s korporátním směřováním hotovosti. Omezení prodeje v očekávání budoucích rezervací nemusí splňovat krátkodobé peněžní potřeby letecké společnosti. Letecká společnost může také upřednostňovat obezřetné umístění budoucího ekonomického oslabení na rozdíl od převzetí „status quo“ tváří v tvář mimořádně silné poptávce na trhu.

Z řízení příjmů leteckých společností se stal strategický nástroj, nikoli účinná strategie sama o sobě. Má klíčové a integrující role při ověřování a implementaci podnikové strategie s příslušnými funkčními odděleními, přičemž obě jsou rozhodující pro účinné provádění strategie.


Ekonomika letecké společnosti

Vzhledem k veškerému vybavení a zařízením, která jsou součástí letecké dopravy, je snadné ztratit ze zřetele skutečnost, že se v zásadě jedná o odvětví služeb. Letecké společnosti poskytují svým zákazníkům službu - přepravují je a jejich věci (nebo jejich produkty, v případě nákladních zákazníků) z jednoho bodu do druhého za dohodnutou cenu. V tomto smyslu je podnikání v letecké dopravě podobné jiným službám, jako jsou banky, pojišťovny nebo dokonce holičství. Za peníze zaplacené zákazníkem není poskytnut žádný fyzický produkt, ani inventář vytvořený a uložený k prodeji k pozdějšímu datu.

Hlavní charakteristiky letecké společnosti (odvětví služeb)

Kapitálově náročné

Na rozdíl od mnoha poskytovatelů služeb potřebují letecké společnosti k zahájení více než jen výlohy a telefony. Potřebují obrovskou škálu drahého vybavení a vybavení, od letadel přes letové simulátory až po údržbářské hangáry. V důsledku toho je letecký průmysl kapitálově náročným podnikem, který k efektivnímu provozu vyžaduje velké částky peněz. Většina vybavení je financována prostřednictvím půjček nebo emise akcií. Letecké společnosti stále častěji také pronajímají vybavení, včetně vybavení, které dříve vlastnily, ale byly prodány někomu jinému a pronajato zpět. Ať už se letecká společnost rozhodne realizovat jakákoli opatření, její kapitálové potřeby vyžadují konzistentní ziskovost.

Vysoký peněžní tok

Vzhledem k tomu, že letecké společnosti vlastní velké flotily drahých letadel, jejichž hodnota se v průběhu času znehodnocuje, obvykle generují značný kladný peněžní tok (zisky plus odpisy). Většina leteckých společností využívá svůj peněžní tok ke splacení dluhu nebo k pořízení nových letadel. Když klesají zisky a peněžní tok, je ohrožena schopnost letecké společnosti splácet dluh a získávat nová letadla.

Intenzivní práce

Letecké společnosti jsou také náročné na práci. Každá hlavní letecká společnost zaměstnává virtuální armádu pilotů, letušek, mechaniků, manipulátorů se zavazadly, rezervačních agentů, agentů brány, bezpečnostních pracovníků, kuchařů, uklízečů, manažerů, účetních, právníků atd. Počítače umožňují leteckým společnostem automatizovat mnoho úkolů, ale nic nemění na tom, že se jedná o služby, kde zákazníci vyžadují osobní pozornost. Více než třetina příjmů generovaných každý den leteckými společnostmi jde na výplatu její pracovní síly. Mzdové náklady na zaměstnance patří mezi nejvyšší ze všech odvětví.

Vysoce unionizované

Částečně kvůli své dlouhé historii jako regulovaného odvětví je letecký průmysl vysoce odborově organizovaný.

Tenké ziskové marže

Výsledkem toho všeho jsou tenké ziskové marže, a to i v nejlepších časech. Letecké společnosti v průběhu let získaly čistý zisk mezi jedním a dvěma procenty ve srovnání s průměrem nad pěti procenty pro americký průmysl jako celek.

Sezónní

Letecký obchod byl historicky velmi sezónní. Letní měsíce byly extrémně rušné, protože mnoho lidí v té době chodilo na dovolenou. Zima byla naopak pomalejší, s výjimkou prázdnin. Výsledkem takových vrcholů a údolí v cestovních režimech bylo, že v průběhu roku také rostly a výrazně klesaly příjmy leteckých společností. Tento vzorec pokračuje i dnes, i když je méně výrazný než v minulosti. Růst poptávky po letecké dopravě od deregulace podstatně snížil údolí.

Výnosy letecké společnosti - odkud peníze pocházejí

Asi 75 procent příjmů amerického leteckého průmyslu pochází od cestujících, asi 15 procent od přepravců nákladu, z nichž největší je americká poštovní služba. Zbývajících 10 procent pochází z jiných služeb souvisejících s dopravou. Pro přepravce nákladu je samozřejmě náklad jediným zdrojem příjmů z přepravy. U hlavních leteckých společností, které také přepravují náklad v břiše svých letadel, pochází méně než 10 procent příjmů z nákladu (v mnoha případech mnohem méně).

Většina příjmů cestujících (téměř 80 procent) pochází z domácího cestování, zatímco 20 procent pochází z cestování do a z destinací v jiných zemích. Více než 90 procent letenek prodaných americkými leteckými společnostmi je zlevněno, přičemž slevy dosahují v průměru dvou třetin z celého jízdného. Méně než 10 procent platí plné jízdné, většina z nich na poslední chvíli na služební cestě. Většina obchodních cestujících však při cestování dostává slevy. Poměrně malá skupina cestujících (často létající osoby, které podniknou více než 10 cest ročně) tvoří významnou část letecké dopravy. Přestože tyto letáky představují pouze osm procent z celkového počtu cestujících létajících v daném roce, uskuteční zhruba 40 procent cest.

Cestovní kanceláře hrají důležitou roli při prodeji letenek. Osmdesát procent letenek v tomto odvětví prodávají agenti, z nichž většina používá počítačové rezervační systémy ve vlastnictví leteckých společností ke sledování jízdních řádů a jízdného, ​​k rezervaci rezervací a tisku letenek pro zákazníky. Letecké společnosti platí cestovním agenturám provizi za každou prodanou letenku. Ve Spojených státech existuje více než 40 000 cestovních kanceláří, které poskytují rozsáhlou síť maloobchodních prodejen pro leteckou dopravu.

Podobně si speditéři rezervují většinu prostoru vzduch-náklad. Stejně jako cestovní kanceláře jsou speditéři nezávislou prodejní silou pro letecké služby, v jejich případě pracují pro zasilatele.

Náklady na letecké společnosti - kam jdou peníze

Podle zpráv podaných na ministerstvo dopravy v roce 1999 byly náklady na letecké společnosti následující:

Flying Operations - v podstatě jakékoli náklady spojené s provozem letadel, jako jsou palivo a platy pilotů - 27 procent
Údržba - díly i práce - 13 procent
Letadla a dopravní služba - v zásadě náklady na odbavení cestujících, nákladu a letadel na zemi a včetně takových věcí, jako jsou platy manipulátorů se zavazadly, dispečeři a agenti leteckých bran - 16 procent
Propagace/prodeje - včetně reklamy, rezervací a provizí cestovním kancelářím - 13 procent
Služba pro cestující - většinou letová služba a zahrnuje například jídlo a platy letušek - 9 procent
Související s přepravou - dodávkové vozy a prodeje za letu - 10 procent
Administrativní - 6 procent
Odpisy/amortizace - zařízení a závody - 6 procent.
Náklady na práci jsou společné téměř pro všechny tyto kategorie. Když se na to podíváme jako na celek, práce představuje 35 procent provozních nákladů leteckých společností a 75 procent kontrolovatelných nákladů. Palivo je druhým největším nákladem leteckých společností (asi 10 až 12 procent z celkových výdajů) a provize cestovních kanceláří jsou třetí (asi 6 procent). Náklady na provizi, jako procento z celkových nákladů, v poslední době klesají, protože nyní se více prodejů uskutečňuje přímo zákazníkovi prostřednictvím elektronického obchodu. Další rychle rostoucí cenou byly poplatky za přistání na letištích a nájemné terminálů.

Faktory rovnoměrného zatížení

Každá letecká společnost má to, čemu se říká faktor rovnoměrného zatížení. To je procento míst, která má letecká společnost v provozu, která musí prodat s daným výnosem nebo cenovou úrovní, aby pokryla své náklady.

Protože se příjmy a náklady u jednotlivých leteckých společností liší, mění se také faktor rovnoměrného zatížení. Eskalace nákladů zvyšuje faktor rovnoměrného zatížení, zatímco zvyšování cen za služby leteckých společností má opačný účinek a tlačí jej níže. Celkově je faktor rovnoměrného zatížení v tomto odvětví v posledních letech přibližně 66 procent.

Letecké společnosti obvykle létají velmi blízko faktoru rovnoměrného zatížení. Prodej pouze jednoho nebo dvou dalších míst na každém letu může pro leteckou společnost znamenat rozdíl mezi ziskem a ztrátou.

Konfigurace sedadel

Přidání sedadel do letadla zvyšuje výkon generující příjmy, aniž by se úměrně zvyšovaly náklady. Celkový počet míst na palubě letadla však závisí na marketingové strategii operátora. Pokud zákazníci leteckých společností upřednostňují nízké ceny, bude se snažit maximalizovat počet míst k sezení, aby byly ceny co nejnižší. Na druhou stranu, dopravce se silnou sledovaností v podnikatelské sféře se může rozhodnout pro velkou obchodní třídu s menším počtem větších míst, protože ví, že její obchodní zákazníci jsou ochotni zaplatit prémiové ceny za větší pohodlí a pracovní prostor . Klíčem pro většinu leteckých společností je najít správnou rovnováhu, aby uspokojila svůj mix zákazníků, a tím udržela ziskovost.

Overbooking

Letecké společnosti příležitostně přeplňují lety, což znamená, že si na let rezervují více cestujících, než kolik mají míst na stejném letu.

Tato praxe má kořeny v pečlivé analýze historické poptávky po letu, ekonomice a lidském chování. Historicky mnoho cestujících, zejména obchodních cestujících, kteří si kupují neomezené letenky za plné jízdné, necestovali lety, na které mají rezervaci. Změny v jejich vlastních letových řádech si možná vyžádaly provést jiný let, možná s jinou leteckou společností, nebo úplně zrušit své cestovní plány, často s malým nebo žádným oznámením letecké společnosti. Někteří cestovatelé si bohužel rezervují místa na více letů.

Letecké společnosti i zákazníci jsou zvýhodněni, když letecké společnosti prodají všechna sedadla, na která obdrželi rezervace. Inventář letecké společnosti se skládá ze sedadel, která má při každém letu. Pokud zákazník neletí letem, na který má rezervaci, jeho sedadlo je nevyužito a nelze jej vrátit do inventáře pro budoucí použití jako v jiných průmyslových odvětvích. To podkopává produktivitu provozu letecké společnosti, samozřejmě to zvyšuje produktivitu, což přispívá ke snížení letenek a rozšířeným službám. V důsledku toho mají letecké společnosti někdy přeceněné lety.

Co je důležité pro cestovatele, letecké společnosti nepřehánějí nadbytečně. Zkoumají historii konkrétních letů, v procesu určují, kolik se obvykle nedostavuje letadel, a poté rozhodnou, kolik toho konkrétního letu přeplní. Cílem je zajistit, aby přeplnění odpovídalo počtu nedostavení se.

Ve většině případů tato praxe funguje efektivně. Občas se však stane, že když se na let dostaví více lidí, než kolik má volných míst, letecké společnosti nabízejí pobídky k tomu, aby se lidé vzdali svých míst. Volné letenky jsou obvyklou pobídkou, kterou si dobrovolníci rezervují na jiný let.

Normálně je dobrovolníků více, než letecké společnosti potřebují, ale když dobrovolníků není dost, musí letecké společnosti nedobrovolně narážet na cestující. Ve výjimečných případech, kdy k tomu dochází, federální předpisy vyžadují, aby letecké společnosti kompenzovaly cestujícím za jejich potíže a pomohly jim zajistit alternativní cestování. Výše odškodnění je stanovena vládním nařízením.

Ceny

Od deregulace mají letecké společnosti stejnou cenovou svobodu jako společnosti v jiných průmyslových odvětvích. Stanovují ceny jízdného a dopravného v reakci na poptávku zákazníků i ceny konkurentů. V důsledku toho se jízdné mění mnohem rychleji, než tomu bylo dříve, a cestující sedící ve stejné sekci na stejném letu často platí za svá místa různé ceny.

Ačkoli to může být pro některé cestovatele obtížné pochopit, dává to smysl, vzhledem k tomu, že místo na konkrétním letu má pro různé lidi jinou hodnotu. Je to například mnohem důležitější pro prodejce, který má najednou příležitost navštívit důležitého klienta, než pro někoho, kdo uvažuje o návštěvě přítele. Cestovatel za zábavou pravděpodobně podnikne cestu pouze v případě, že je jízdné relativně nízké. Prodejce na druhé straně pravděpodobně zaplatí za provedení schůzky vyšší pojistné.

Pro letecké společnosti je hlavním cílem při stanovování tarifů maximalizovat příjmy z každého letu tím, že nabídne správnou kombinaci letenek s plným tarifem a různých zlevněných letenek. Tváří v tvář slabé poptávce po letu je příliš málo slev a letadlo opustí zemi s velkým počtem prázdných míst a příležitosti generující příjmy budou navždy ztraceny. Na druhou stranu příliš mnoho slev může vyprodat let s dostatečným předstihem a zabránit letecké společnosti v rezervaci cestujících na poslední chvíli, kteří by mohli být ochotni zaplatit vyšší jízdné (další příležitost ztracených příjmů).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Plánování

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Velitelé

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Operations

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.